Em todo projeto grande que conduzi, sexta-feira tinha uma função fixa: reconstruir a semana. Abrir os arquivos, relembrar o que mudou, e montar com isso o relatório de avanço para a reunião de segunda. É um ritual tão estabelecido que raramente alguém pergunta quanto ele custa.
O primeiro custo é visível na alocação. Quem sabe o que aconteceu é quem estava dentro da análise, de modo que a consolidação consome justamente as horas mais caras e mais escassas do time, num trabalho cujo produto é um documento a respeito do trabalho.
O segundo custo é mais silencioso. A ficha é retrospectiva e feita de memória, então o que chega nela é o que alguém lembrou de registrar. O risco que apareceu na terça, no meio de um modelo, quando ninguém estava pensando em status report, costuma morrer ali.
A unidade de registro passou a ser o achado
No diagnóstico que estou conduzindo agora, com duas frentes quantitativas correndo em paralelo, isso funciona de outro jeito. Cada frente mantém um arquivo vivo de achados numerados, e cada achado carrega três coisas: a evidência que o sustenta, a análise que o gerou, e um status, que pode ser confirmado nos dados, preliminar, ou a validar com o cliente. Passaram de 150 em pouco mais de um mês.
A ficha semanal é montada a partir desses arquivos, sem depender da minha memória de sexta. Eu recebo o rascunho e entro onde o julgamento importa: o que priorizar, o que já pode ir ao cliente, e o que ainda não está maduro para sair.
Duas frentes registradas levantam a contradição antes do comitê
Junto com o avanço, vêm as inconsistências que só aparecem quando se cruza o registro das duas frentes. Numa semana recente apareceram duas, ambas descritas aqui sem identificar o cliente.
A primeira era um mesmo rótulo valendo dois números diferentes em dois cortes distintos, os dois corretos dentro da própria lógica, o tipo de coisa que num comitê vira contradição em trinta segundos e consome a credibilidade da apresentação inteira. A segunda era um ganho apresentado como adicional quando já estava contido em outro, de modo que somar os dois produziria um número que a análise não sustenta.
Os dois apareceram na comparação entre registros de semanas diferentes, que é onde a leitura de uma apresentação pronta não chega. Um deck é fotografado no dia em que é montado, e esse tipo de contradição vive entre duas fotos.
O sistema não recupera o que ninguém escreveu
A condição para isso funcionar é de disciplina, e ela é mais exigente do que parece. O registro precisa acontecer durante a semana, enquanto a análise ainda está quente e o motivo de cada decisão ainda está claro na cabeça de quem a tomou. Sem esse hábito, a consolidação volta a ser manual com outro nome.
Há uma inversão aqui em relação ao que se espera de uma automação. A promessa usual é reduzir o esforço de registro, e o que acontece na prática é o contrário: o registro disciplinado é a contrapartida exigida, e o que se elimina é a reconstrução.
Apliquei o mesmo princípio ao meu próprio negócio. Todo dia às sete da manhã existe um briefing consolidado das frentes que toco, montado a partir dos mesmos registros, e eu começo o dia lendo o que já está pronto em vez de reconstruir onde cada coisa parou.
Implicação para gestores
Vale separar duas coisas que costumam andar juntas no orçamento de um PMO: o esforço que produz decisão e o esforço que produz o material da decisão. O segundo é necessário, e tende a crescer com o tamanho do projeto sem que ninguém tenha decidido aumentá-lo.
A pergunta prática para quem toca uma carteira de projetos é onde está a fonte de verdade do status. Se ela é a memória de quem monta a ficha, o teto de qualidade do relatório é a memória dessa pessoa numa sexta-feira à tarde. Se ela é um registro contínuo com evidência e status por item, a consolidação vira mecânica e a atenção sênior se desloca para o que o conjunto dos registros revela.
Essa segunda camada é o que justifica o investimento em disciplina de registro. A automação da ficha economiza horas de gente cara; o cruzamento entre frentes evita que uma contradição chegue ao comitê.
No seu PMO, quanto do esforço produz decisão e quanto produz o material da decisão?